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赵明

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赵明,中国市场学会农牧专业委员会理事长、中关村绿谷生态农业产业联盟副主席、清华大详细

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[橙海战略] 辅音播报 |《橙海战略》第四模块:拒绝诱惑强力聚焦的关键点3(持续连载)

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赵明 专区成员

kk 发表于 2018-3-5 18:38:31 | 显示全部楼层 |

市场聚焦以后,我们再进行客户聚焦。现阶段开发什么客户,不开发什么客户要明确,不同的阶段,目标不一样。例如双胞胎集团,2003年的时候,确定3头母猪以上的客户不是他的客户,2005年确定20头以上母猪的客户不是他的客户;2007年确定50头以上母猪的客户不是他的客户,2013年确定300头以上母猪的客户不是他的客户。这是何等的智慧!

 

你慢慢发现,在特定的时期,目标客户有明确划分,不拖泥带水,不模棱两可。客户群体始终是在放大的,有放大的空间皆因为之前的客户群体始终是缩小的,因为小才有大。出类拔萃从来都是这样的,就好像尖子,“尖”上面“小”,所以下面“大”。很多企业上不上,下不下,所以就“卡”住了,企业发展遇到了瓶颈。对于公司来说,把开发客户的标准制定出来以后,事实上很多事情就迎刃而解。

 

例如广东某企业,主要做母猪料和教槽保育料,上市企业,有一定的资金实力,可以为优质的客户做担保,鉴于这些优势,就有条件成立大客户部,同时成立直供部和网络部。

 

有三个部,就必须有三个明确的客户群体。大客户部的客户标准为3000头母猪以上,直供部的客户标准是500头到1500头母猪,网络部的客户标准是300头母猪以下。大家会发现,为什么没有1500-3000头这个群体?为什么没有300-500头这个群体?因为三个部经常因为客户划分打架,就像中国和越南,边界线不清很容易走火,最后各撤若干公里,走火的概率就几乎为零。市场也一样,当猪场规模无法严格界定时,设置缓冲地带,就解决了这个问题,实际上就是改变客户标准。客户标准范围越窄,准确度越高,当然难度越大,最大的好处不仅在于集中优势兵力各个击破,更在于营销人员能力的全面提升。

产品聚焦,是目前饲料企业的一大难题。像双胞胎这样一个工厂只有几个品种的企业简直是极品。我曾经给江西一个集团做顾问,月销量4000多吨的一个厂有300多个产品包装,包装袋库存400多万元,生产部经理根本搞不清楚公司有多少产品,哪些产品还在生产,哪些产品已经多久不生产了。更可笑的是,打包的地方,包装袋里到底是哪个阶段的产品都搞不清楚。可想而知,这样的企业产品质量怎么可能稳定,营销人员又如何去推广企业的产品。

 

越是没有竞争力的企业,越是希望通过产品种类繁多获取市场份额,不同的种类迎合不同的需求,甚至是莫名其妙的要求,寄希望于每个产品的销量累计获得总销量的提升,却未曾料到市场用脚投了票,客户总是在流失,营销人员总是在流失,销量进入了一个死胡同,在亏损的边缘痛苦挣扎,又继续增加新的产品系列来麻痹自己。

 

不能把一个产品做好的,就不可能把每个产品做好。企业不同阶段,面对不同客户群体,结合企业资源,确定产品系列,做哪个或者不做哪个必须明晰。拳头产品、主推产品、利润产品和竞争产品,公司从上到下都必须明确。有一点要重申:拳头产品、主推产品和利润产品是可以重叠的。

 

我们经常遇到一些企业营销人员,到客户那里后,因为公司产品太多,不知从何说起,只得把公司产品目录往桌上一放,告诉客户:我们产品齐全,总有一款适合你。

 

当一个企业的产品纷繁复杂时,最容易选择和实施的策略就是价格战,当价格战成为杀手锏的时候,营销人员的功能将全部废掉。在一个企业营销会议上,谈到下个月市场准备如何开发时,我听到最多的就是赠包(促销的一种),我只能苦笑,我说长此以往,总有一天连赠包都赠不出去。

 

一个企业最好不要降价,即使因为原料价格下降有利润空间或者降价压力,最好选择促销而不是降价。一个企业涨价费九牛二虎之力,降价只需一个通知。有人认为这二者之间没啥区别,其实不然。就像请人吃饭,如果我不定期请你吃饭,你会感谢我,如果我和你约定,每个月的最后一天我请你吃饭,你可能一开始会感谢我,久而久之,你就觉得这是我应该做的,假若哪个月末我说我今天有事,不能请你吃饭了,估计我得到的不是谅解,而是抱怨,这样的案例屡见不鲜。


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